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股神巴菲特的合伙人查理·芒格曾說，當你對世界難過時，就去Costco，“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰”。

8月27日，大陸首家Costco店終于在上海店開業(yè)了。對于消費者來說，這可是一件久違的盛事，買買買又一次回歸到了實體店。

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開業(yè)場面有多壯觀？我們可以看一組數(shù)據(jù)：16萬張會員卡，開業(yè)1小時收銀臺電腦出現(xiàn)宕機，停個車要3小時，結(jié)賬還要花2小時……5小時后，已經(jīng)接近“癱瘓”的Costco選擇放棄，宣布停業(yè)半日。看看售賣的東西，都有茅臺、愛馬仕、PARDA等；再看看價格，茅臺1498元，比市面上的3000元低50%，愛馬仕比電商上低5000元。這些都是消費者無法拒絕的理由。

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當然，也有人提出了另一個話題：水土不服的問題。其實，商業(yè)的初衷是沒有地域界限的，只要堅持商業(yè)的本質(zhì)，沒有什么水土之分。之所以談水土問題，就是失去了商業(yè)的本質(zhì)。如1998年進入上海的某知名建材超市，開業(yè)的前幾年很受消費者的喜愛，在中國并沒有水土不服，后來本土員工多了，sku利潤大幅加碼、促銷活動不斷、苛捐雜稅科目繁多、花式營銷等等，讓商業(yè)失去了初衷，也就出了產(chǎn)品的低質(zhì)化和劣質(zhì)化，水土自然就不服了。

對于從來不在媒體上做廣告，也沒有專門的媒體公關(guān)團隊的Costco來說，能成為世界第二大零售商，并在具有消費潮流前沿的大上?；鸨_業(yè)，其成功很值得深思。到底是Costco顛覆了實體店的認知，還是逆電商模式的成功？我記憶中如此火爆的銷售場面，還是十年前百安居北京四季青店的開業(yè)，開出了廟會的場景：很多人左手一個花灑，右手一個熱水器，屁股下還坐個馬桶。當時，不是活動宣傳得好，而是東西又大牌、真便宜。所以，無論任何時代，消費者需要的是物品，不是你的營銷。

有人說Costco的成功大概因為幾個方面：不賣低價的東西，而是把品質(zhì)賣到低價；不是追求低價，而是高值低價；不是追求產(chǎn)品毛利，而是效率毛利；不是減少服務(wù)，而是只做必要的服務(wù)；不是商場，也不是百貨，是消費超級市場；靠產(chǎn)品說話，而不是營銷；沒有豪華的裝修，只有豪華的產(chǎn)品展示；全球精選產(chǎn)品，自有品牌。

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有一個很知名的企業(yè)家說，有三家企業(yè)他記憶深刻：一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質(zhì)；另一家是海底撈，讓他懂得用戶超預(yù)期口碑的重要性；而第三家就是Costco，讓他了解如何能夠?qū)⒏哔|(zhì)非食品類的百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%，量的產(chǎn)品賣得更便宜。三家企業(yè)都解決了消費的痛點，都贏得了尊重；同時，也都說明了品質(zhì)的重要性和價格合理性的重要性。

今天，也有人擔心Costco面臨電商沖擊的問題，這也是情理之中，畢竟電商渠道有了長足的發(fā)展，尤其是以雙11為標志的電商消費時代，很多人喊出了狼來了的呼聲，紛紛加大網(wǎng)上銷售力度，特別是日用、快銷及鞋帽品牌，導(dǎo)致了大批實體店倒閉的現(xiàn)象。如果說個體實體的沒落可以理解，畢竟渠道趨于多元化，購買趨于方便化，產(chǎn)品選擇趨于品類集合化。而近些年出現(xiàn)的商業(yè)體的集群式下滑與轉(zhuǎn)型，似乎與Costco的火爆有些反差。

首先提出消費痛點的是電商， 起初電商也解決了部分消費者的痛點。而今天，獲客成本的增加、運營成本的高漲，讓部分低價變成了低標準，讓大多品牌線上和線下有了分歧，消費者舊的痛點沒有解決，又產(chǎn)生了新傷。消費者的痛點在哪？有人說是最后一公里，而我認為是產(chǎn)品標準的無法衡量和花錢買個低值的東西。Costco的高值低價就解決了消費者的主要痛點。所以，消費者還不顧排隊的辛苦、愿意跑比較遠的路程，而且只能享受基本的服務(wù)。這也可能是新零售的另一種解讀，是對消費本質(zhì)的一次拷問，我們到底需要什么？我們到底愿意付多少錢？我們的滿意度主因是什么？

新零售時代，電商勢不可擋，實體店的路在哪，后Costco時代可能是方向。新零售時代，消費者的痛點在哪，Costco的商品可能是方向。

不是實體店不行了，是對實體店的認知不行了！

作者：張念超